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nbsp; 阿强在我的撮合下终于还是和婕妤结婚了，不过在婕妤的“管理”下阿强变的更深沉了，外兴安龄开发区管理局我就是叫阿强去主管的，而婕妤则在我的安排下在国内零售业上演了一台保家卫国的连台好戏。
国内的“三葵公司”是在原来贸易公司的基础上建立的，很早就交给了婕妤去管理，连小侠都在她的手下调教出来的。公司壮大以后，我们也并没有急着在国内扩张业务，在涉足的行业里面也是很谨慎的，毕竟在国内经营的变数太大，不是板上钉钉的业务很容易被一些贪官污吏给钻空子，折腾我们不说，弄不好下面的人因小失大的干出什么那些贪官想要的贿赂行为，咱公司的这块牌子可就砸了，所以，我对于国内的热门行业一般都不插足，早几年我们虽然是世界级赫赫有名的大公司，可是在国内，还真没有几个知道的。我们的目的也不是同国人竞争，更不是去赚老百姓的血汗钱，但是，眼看国内的大型零售业被外国企业给蚕食，国内没有一家可以和对方相抗衡的大型连锁零售企业，眼睁睁的看着那些外国连锁零售企业在我们的鼻子底下欺负我们的同胞和国内供应商，心里也不是个滋味，那个时候我们的经历都放在香港公司的扩张和车厂船厂上了，当我每次回国的时候总能在路边看到大幅的百货广告，可是没有一幅是我们中国人的。
从美国沃尔巴公司在1994年登陆深圳以来，不少外国公司来中国从事超级百货零售业，日本的“好又多”，“量贩店”，法国的“家乐福”，等等，而国内最大的中联超市在刚开始几年还同这些外国来的同行拼了几年，等到005年以后基本上就只能守在江浙一带而无回手之力了。
分析中国百货连锁企业失败的原因主要是，1、没有科学的规划，科学的调查，对于连锁分店的扩张不是持有谨慎的态度，而是运用的“有奶就是娘”的实利主义，当有人愿意加盟并出资的时候就不顾一切的上马，片面的强调报表的发展速度，结果是，这些急剧扩张出来的连锁店没有生命力，或萎缩或倒闭，从另一个侧面影响了总店的声誉和业绩。、没有严格的管理监察制度和铁面无私的监督机构，中联超市的骨干连锁队伍里也是良莠不分参差不齐，好的地利变得不会利用，除了“主店”外余下的都是惨淡经营。、片面模仿照搬外国的经营模式，没有正确的经营理念，对顾客是靠哄蒙的恶性销售，对供应商则是百般盘剥，收费名目千奇百怪，长期拖欠货款转移风险和矛盾。4、窝里斗，同行之间犹如仇敌，在价格上恶性竞争，商品采购上不注重质量，不保证内在标准的真实性，各地方企业画地为牢。
而那些外国在华的连锁企业则利用自己的知名度和企业实力对我国的消费者和国内供应商实行经营垄断和低价倾销，当我在006年看到国家统计局的一份关于国内零售业的统计报告时，我觉得我们应该做点什么。
我叫婕妤做了一份进入零售业的可行性报告和调查报告，“三葵公司”应该在零售行业为老百姓和中小企业做点什么，应该在这个行业树立一个新的模式和典范。当婕妤来问我该怎么去做这份报告的时候，我告诉她，
“第一，你先弄一个产品，到各大连锁公司去当供应商，摸清里面的套路，受点气不怕，关键是弄明白供应商的苦衷。第二，你到各大连锁公司去买东西，当几回真正的消费者，弄清消费者的心态和需求。第三，去这些公司的管理层交朋友，了解他们的经营思想和手法，注意收集人才。”
婕妤对此开始有些不摸门，她的生活早就脱离了这些低层的感受，在我的“逼迫”下，不得不去深入实际的考察了一翻，当她写出报告时，对商界的理解和品味已经不是简单的表面上的东西了。对此，我进一步认识到我们不能脱离基层，不能叫我们的干部长期高高在上，脱离了基层就会变的主观臆断。包括我自己在内，发生这样的问题的可能性不是没有，当我的干部在企业变成巨人后，他们连带着也变成了权贵时候，我用什么去教育和保证他们能够对自己对世界始终有个正确的态度？婕妤的调查工作给了我一个启迪，进入连锁零售业的决心也就这么定下来了。
nbsp; 阿强在我的撮合下终于还是和婕妤结婚了，不过在婕妤的“管理”下阿强变的更深沉了，外兴安龄开发区管理局我就是叫阿强去主管的，而婕妤则在我的安排下在国内零售业上演了一台保家卫国的连台好戏。
国内的“三葵公司”是在原来贸易公司的基础上建立的，很早就交给了婕妤去管理，连小侠都在她的手下调教出来的。公司壮大以后，我们也并没有急着在国内扩张业务，在涉足的行业里面也是很谨慎的，毕竟在国内经营的变数太大，不是板上钉钉的业务很容易被一些贪官污吏给钻空子，折腾我们不说，弄不好下面的人因小失大的干出什么那些贪官想要的贿赂行为，咱公司的这块牌子可就砸了，所以，我对于国内的热门行业一般都不插足，早几年我们虽然是世界级赫赫有名的大公司，可是在国内，还真没有几个知道的。我们的目的也不是同国人竞争，更不是去赚老百姓的血汗钱，但是，眼看国内的大型零售业被外国企业给蚕食，国内没有一家可以和对方相抗衡的大型连锁零售企业，眼睁睁的看着那些外国连锁零售企业在我们的鼻子底下欺负我们的同胞和国内供应商，心里也不是个滋味，那个时候我们的经历都放在香港公司的扩张和车厂船厂上了，当我每次回国的时候总能在路边看到大幅的百货广告，可是没有一幅是我们中国人的。
从美国沃尔巴公司在1994年登陆深圳以来，不少外国公司来中国从事超级百货零售业，日本的“好又多”，“量贩店”，法国的“家乐福”，等等，而国内最大的中联超市在刚开始几年还同这些外国来的同行拼了几年，等到005年以后基本上就只能守在江浙一带而无回手之力了。
分析中国百货连锁企业失败的原因主要是，1、没有科学的规划，科学的调查，对于连锁分店的扩张不是持有谨慎的态度，而是运用的“有奶就是娘”的实利主义，当有人愿意加盟并出资的时候就不顾一切的上马，片面的强调报表的发展速度，结果是，这些急剧扩张出来的连锁店没有生命力，或萎缩或倒闭，从另一个侧面影响了总店的声誉和业绩。、没有严格的管理监察制度和铁面无私的监督机构，中联超市的骨干连锁队伍里也是良莠不分参差不齐，好的地利变得不会利用，除了“主店”外余下的都是惨淡经营。、片面模仿照搬外国的经营模式，没有正确的经营理念，对顾客是靠哄蒙的恶性销售，对供应商则是百般盘剥，收费名目千奇百怪，长期拖欠货款转移风险和矛盾。4、窝里斗，同行之间犹如仇敌，在价格上恶性竞争，商品采购上不注重质量，不保证内在标准的真实性，各地方企业画地为牢。
而那些外国在华的连锁企业则利用自己的知名度和企业实力对我国的消费者和国内供应商实行经营垄断和低价倾销，当我在006年看到国家统计局的一份关于国内零售业的统计报告时，我觉得我们应该做点什么。
我叫婕妤做了一份进入零售业的可行性报告和调查报告，“三葵公司”应该在零售行业为老百姓和中小企业做点什么，应该在这个行业树立一个新的模式和典范。当婕妤来问我该怎么去做这份报告的时候，我告诉她，
“第一，你先弄一个产品，到各大连锁公司去当供应商，摸清里面的套路，受点气不怕，关键是弄明白供应商的苦衷。第二，你到各大连锁公司去买东西，当几回真正的消费者，弄清消费者的心态和需求。第三，去这些公司的管理层交朋友，了解他们的经营思想和手法，注意收集人才。”
婕妤对此开始有些不摸门，她的生活早就脱离了这些低层的感受，在我的“逼迫”下，不得不去深入实际的考察了一翻，当她写出报告时，对商界的理解和品味已经不是简单的表面上的东西了。对此，我进一步认识到我们不能脱离基层，不能叫我们的干部长期高高在上，脱离了基层就会变的主观臆断。包括我自己在内，发生这样的问题的可能性不是没有，当我的干部在企业变成巨人后，他们连带着也变成了权贵时候，我用什么去教育和保证他们能够对自己对世界始终有个正确的态度？婕妤的调查工作给了我一个启迪，进入连锁零售业的决心也就这么定下来了。